BAB 16 KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan Interaktif

Focus untuk menekan ambisi pribadi dan membangun potensi oaring lain juga merupakan ciri utama kepemimpinan interaktif. Kepemimpinan interaktif (interactive leadership)berarti bahwa pemimpin lebih menyukai proses konsensual dan kolaborasi, serta pengaruh muncul lewat hubungan, bukan kekuasaan posisi dan kewenangan formal.

Kepemimpinan Tingkat 5

Tingakat 1: Individu Berkemampuan Tinggi

Memberi sumbangan produktif lewat bakat, pengetahuan, keterampilan, dan kebiasaan kerja yang baik.

Tingkat 2 : Anggota Tim Aktif

Menyumbangkan kemampuan individu untuk mencapai tujuan tim dari bekerja dengan orang lain secara efektif dalam kelompok.

Tingkat 3 : Manajer Andal

Mengorganisasikan manusia dan sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien.

Tingkat 4 : Pemimpin Efektif

Mempercepat komitmen dan pencapaian visi yang jelas dan menarik serta mendorong standar kinerja yang lebih tinggi.

Tingkat 5 : Eksekutif Tingkat 5

Membangun kejayaan yang kekal lewat gabungan paradoksal kerendahan hati dan tekad professional.

Dari Manajemen ke Kepemimpinan

Perbedaan utama antara manjemen dan kepemimpinan adalah manajemen mengutamakan stabilitas, ketertiban, dan pemecahan masalah di struktur dan system organisasi yang ada.Ini memastikan pemasok dibayar, konsumen menerima tagihan, barang dan jasa dihasilkan tepat waktu, dan seterusnya.Kepemimpinan berarti mempertanyakan status quo agar norma-norma using, tidak produktif, atau tidak bertanggung jawab secara social dapat diganti guna memenuhi tantangan-tantangan baru.

Karakter Kepemimpinan

Berbagai upaya awal unutk memahami kesuksesan kepemimpinan berfokus kepada karakter pemimpin.Karakter (traits)adalah ciri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan.Mengamati para pemimpin yang pernah mencapai kejayaan, dank arena itu disebut dengan pendekatan Orang Hebat. Konsepnya relative sederhana: Temukan apa yang membuat para pemimpin itu hebat, dan pilih calon pemimpin masa depan yang menunjukkna karakter yang sama atau dapat dididik untuk memilikinya. Secara umum, penelitian tersebut tidak banyak menemukan hubungan antara karakter pribadi dan kesuksesan kepemimpinan.

Pendekatan Perilaku

Dua perilaku berkepemimpinan utama yang dianggap penting bagi kepemimpinan adalah perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi manusia. Kedua kategori ini terbukti berhubungan dengan kepemimpinan efektif di berbagai situasi dan waktu.Program penelitian penting terhadap perilaku kepemimpinan dilakukan di Ohio State University, mereka menyurvei para pemimpin untuk meneliti ratusan dimensi perilaku pemimpin. Mereka mengidentifikasi dua perilaku utama: (1) Pertimbangan (consideration); (2) Struktur Permulaan (initiating structure).

Pendekatan Kontingensi

Pendekatan kontingensi (contingency approaches) adalah kelompok teori yang menggunakan hubungan pemimpin-pengikut dari pendekatan perilaku untuk mendalami bagaiman situasi di organisasi memengaruhi efektivitas pemimpin. Teori ini mencakup:

1. Teori Situasional Hersey dan Blanchard

2. Teori Kontingensi Fiedler

3. Teori Mencocokkan Gaya Pemimpin dengan Situasi

4. Teori Pengganti Kepemimpinan

Kepemimpinan Karismatik dan Tranformasional

Karisma diartikan sebagai “api yang menyalakan energy dan komitmen pengikut serta menyebabkan mereka mengikuti panggila tugas”.Pemimpin karismatik (charismatic leader) mampu menginpirasi dan memotivasi orang untuk melakukan sesuatu melebihi kemampuannya, meski dihadapkan dengan halangan dan pengorbanan pribadi.

Dampak pemimpin karismatik biasanya muncul setelah :

1. Menyatakan visi mulia yang dirasakan oleh semua pegawai

2. Menampilkan kemampuan memahami dan berempati terhadap pengikut

3. Memberdayakan dan mempercayai bawahan untuk mencapai hasil.

Kekuasaan dan Pengaruh

Kekuasaan (power) adalah potensi untuk memengaruhi perilaku orang lain. Kadang-kadang istilah kekuasaan dan pengaruh digunakan bergantian.Pengaruh (influence)adalah dampak tindakan seseorang terhadap sikap, nilai, keyakinan atau perilaku orang lain.

1. Kekuasaan Posisi

1.1. Kekuasaan Sah

1.2. Kekuasaan Imbalan

1.3. Kekuasaan Hukuman

2. Kekuasaan Pribadi

2.1. Kekuasaan Ahli

2.2. Kekuasaan Rujukan 

Taktik Pengaruh Interpesonal

1. Gunakan persuasi yang rasional

2. Buat orang lain menyukai anda

3. Andalkan aturan timbal balik

4. Bangun Aliansi

5. Minta apa yang anda inginkan

6. Memanfaatkan kewenangan yang lebih tinggi

7. Berikan imbalan atas perilaku yang anda inginkan

artikel yang terkait :
http://startupbisnis.com/10-kesalahan-dalam-kepemimpinan-dan-manajemen/ 

BAB 13 MENGELOLA KINERJA DAN MUTU

KONTROL

Adalah persoalan penting yabg dihadapi setiap manajer di setiap organisasi, tetapi manajer baru terkadang mengalami kesulitan untuk menentukan sejauh mana ia harus menggunakan kontrolnya untuk membuat orang-orang tetap produktif tanpa menindas motivasi dan kreativitas mereka. Manajer menghadapi banyak persoalan yang berhubungan dengan control, di antaranya mengontrol proses kerja, mengatur perilaku pegawai, menyusun system dasar untuk mengalokasikan sumber daya keuangan, mengembangkan sumber daya manusia, menganalisis kinerja keuangan, dan mengevaluasi keseluruhan keuntungan. Aspek penting lainnya adalah kendali mutu.

Kartu skor berimbang (balanced scorecard) adalah system control manajemen komprehensif yang menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan ukuran operasional yang berhubungan dengan factor-faktor kesuksesan penting yang ada di perusahaan.

Kartu skor berimbang berisi empat perspektif utama: kinerja keuangan, layanan pelanggan, proses bisnis internal, dan kapasitas organisasi untuk belajar dan tumbuh. Di antara empat area ini, manajer mengidentifikasi empat metric kinerja inti yang akan dilacak oleh organisasi. Perspektif kinerja keuangan mencerminkan perhatianbahwa aktifitas organisasi berkontribusi dalam memperbaiki kinerja jangka panjang dan jangka pendek. Kinerja keuangan terdiri atas pengukuran tradisional seperti pemasukan bersih dan pengembalian investasi.

MODEL KONTROL UMPAN BALIK

Semua system control yang dirancang dengan baik akan melibatkan penggunaan umpan balik untuk menentukan apakah kinerja memenuhi standar yang telah dibuat. Manajer membutuhkan umpan balik, misalnya, dalam setiap kategori dari empat kategori kartu skor berimbang. Kartu skor digunakan sebagai agenda untuk rapat manajemen bulanan. Manajer berfokus pada berbagai elemen dari kartu skor untuk menentukan target, mengevaluasi kinerja, dan membimbing diskusi tentang tindakan apa yang harus dilakuakan selanjutnya. Pada bagian ini, kita akan menguji langkah-langkah penting dalam model control umpan balik dan kemudian melihat bagaimana model tersebut berlaku bagi anggaran organisasi. 

Langkah-langkah kontrol umpan balik :

• Membangun standart kinerja 
• Mengukur kinerja yang ada 
• Membandingkan kinerja dengan standart 
• Melakukan tindakan korektif

Aplikasi untuk anggaran

Adalah proses penentuan target untuk pengeluaran organisasi, mengawasi hasil dan membandingkannya dengan anggaran yang ada, dan membuat perubahan jika perlu, sebagai alat pengontrol, anggaran adalah laporan yang berisi pengeluaran terkini dan terencana untuk uang, asset, bahan mentah, gaji dan sumber daya lainnya.

Anggaran yang biasanya digunakan manajer :

• Anggaran biaya (expense budget) 
• Anggaran pendapatan (revenue budget) 
• Abggaran kas (cash budget) 
•  Anggaran modal (capital budget)

KONTROL KEUANGAN

Kontrol keuangan tidak hanya menginformasikan apakah keuangan perusahaan besar dalam posisi yang baik, tetapi control keuangan juga bisa menjadi indicator berguna yang menunjukkan permasalahan kinerja lainnya.

Laporan keuangan

Memberikan informasi dasar yag digunakan untuk melakukan control keuangan dari sebuah organisasi. Dua laporan keuangan besar, neraca keuangan (balance sheet), dan laporan laba-rugi (income statement) adalah titik awal dalam melakukan control keuangan.

FILOSOFI KONTROL YANG BERUBAH-UBAH

Pendekatan yang dilakuakan manajer untuk menjalankan control terus-menerus berubah dalam banyak organisasi saat ini. Berkenaan dengan pergerakan menuju partisipasi dan pemberdayaan pegawai, banyak perusahaan mengadopsi control desentralisasi daripada hirarki.

Manajemen buka-buku

Sebuah organisasi yang mengusung pembagian informasi dan kerja tim akan memberikan tempat pada para pegawai di seantero organisasi untuk ikut serta dalam melakukan control keuangan dan bertanggungjawab untuk mendorong partisipasi aktif serta komitmen pada tujuan.

MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

Manajemen kualitas total (total quality management-TQM), upaya orhanisasi untuk menanamkan kualitas ke dalam setiap aktivitas di perusahaan dengan cara

Melakukan perbaikan terus-menerus. Mengelola kualitas adalah hal yang diperhatikan oleh semua organisasi.

Teknik-teknik TQM

• Siklus kualitas 
• Toloook ukur 
• Six sigma 
• Pengurangan siklus waktu 
• Perbaikan terus menerus

TREN DALAM KENDALI MUTU DAN KEUANGAN

Banyak perusahaan menjawab relitas ekonomi yang berubah-ubah serta kompetisi global dengan menilai kembali manajemen dan proses-proses di organisasinya sendiri di antaranya mekanisme kontrol. Beberapa tren besar dalam kendali mutu dan keuangan adalah standar kualitas nasional, sistem pertambahan nilai ekonomis dan sistem pertambahan nilai pasar, pembiayaan berbasis aktivitas dan tata kelola perusahaan yang meningkat.

Standar kualitas internasional

Daya dorong untuk melakuakan manajemen kualitas total di Amerika Serikat adalah signifikan yang meningkat dari ekonomi global. Banyak negara telah mengadopsi tolok ukur universal untuk dijadikan acuan praktik manajemen kualitas, standar ISO 9000 (ISO 9000 standars), yang merupakan hasil konsensus internasional mengenai syarat manajemen kualitas yang baik, sebagaimana diuraikan oleh Internasional Organization for Stanardizatio.

Sistem kontrol keuangan baru

• Pertambahan nilai ekonomi (EVA) 
• Pertambahan nilai pasar (MVA) 
• Pembiayaan berbasis aktivitas (ABC) 
• Tata kelola perusahaan

artikel terkait :
http://blog.ub.ac.id/andreassitepu/2012/06/15/review-jurnal-kajian-strategi-pengawasan-dan-pengendalian-mutu-produk-ebi-furay-pt-bogatama-marinusa/

http://www.bpk.go.id/web/?page_id=774




sumber :  Richard L.Daft, Era Baru Manajemen - Buku 2 Edisi 9

BAB 9 MERANCANG ORGANISASI YANG ADAPTIF

Pengelolaan adalah penyebaran berbagai sumber daya yang ada di organisasi untuk mewujudkan tujuan strategis

PENGELOLAAN STRUKTUR VERTIKAL

• Struktur Organisasi diartikan sebagai :

1. Seperangkat tugas-tugas formal yang diberikan padaa individu dan departemen

2. Hubungan pelapooran formal

3. Rancangan system untuk menjamin terciptanya koordinasi pegawai yang efektif antar departemen

• Spesialisasi kerja adalah kadar yang digunakan untuk membagi-bagi tugas—tugas organisasi menjadi pekerjaan yang lebih spesifik

• Rantai perintah adalah garis wewenang yang tidak terputus di mana menghubungkan semua orang dalam sebuah organisasi dan menunjukkann posisi orang-orang tersebut.

• Wewenang dibedakan dengan 3 karakteristik:

1. Wewenang diemban dalam kaitannya dengan jabatan, bukan orang

2. Wewenang berlaku untuk bawahan

3. Wewenang berjaalan dari atas ke bawah dalam hierarki vertical

• Tanggung jawab adalah kewajiban untuk menjalankan tugas-tugas atau aktifitas yang diemban

• Akuntabilitas adalah sebuah mekanisme yang digunakan untuk menyejajarkan wewenang dan tanggung jawab

• Delegasi adalah proses yang digunakan para manajer untuk mengaalihkan tanggung jawab dan wewenang mereka pada jabatan-jabatan yang lebih rendah dalam hierarki

• Kewenangan lini berarti bahwa orang—orang yang memegang jabatan dalam manajemen memiliki wewenang resmi untuk mengarahkan dan mengontrol bawahan secara langsung

• Kewenangan staf adalah sebuah hubungan komunikasi; staf ahli memberikan saran manajer dalam area teknis

• Ruang lingkup manajemen adalah jumlah pegawai yang memberikan laporan pada supervisor

1. Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang sifatnya stabil dan rutin. 
2.  Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang serupa antara satu dan lainnya.
3. Bawahan, jika lebih dari satu orang, ditempatkan satu tempat yang sama. 
4.  Bawahan adalah orang yang sangat terlatih dan harus sedikit diarahkan dalam melaksanakaan tugas

Sentralisasi berarti bahwa wewenang daaalam mengambil keputusan dipegang oleh jabatan-jabatan tinggi dalam sebuah organisasi

Desentralisasi adalah wewenang dalam mengambil keputusan diturunkan pada tingkat-tingkat jabatan yang lebih rendah.

Factor-faktor yang biasanya memengaruhi sentralisasi dan desentralisasi adalah sbb:

1. Perubahan dan ketidakpastian lingkungan yang lebih besar biasanya dikaitkan dengan desentraliasasi

2. Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan

3. Pada masa krisis atau saat diujung tanduk, wewenang dapat dipegang dengan sentralisasi pada jabatan atas

DEPERTEMENTALISASI

Departementalisasi adalah landasan diaman individu dikelompokkan kedalam departemen-departemen dan departemen-departemen ke dalam organisasi secara keseluruhan.

Pendekatan Struktur	Kelebihan	Kekurangan
Fungsional	Penggunaan sumber daya yang efisien; skala ekonomis Spesialisasi dan pengembangan ketrampilan yang mendalam Pengarahan dan pengendalian manajer puncak	Kurangnya komunikasi di antara departemen-departemen fungsional Respons yang lambat terhadap perubahan eksternal, lambatnya inovasi Keputusan dipusatkan di puncak hierarki, sehingga menciptakan keterlambatan
Divisional	Respons cepat, fleksibilitas di lingkungan yang tidak stabil Memperhatikan kebutuhan pelanggan Koordinasi yang sangat baik di antara departemen-departemen fungsional	Duplikasi sumber daya dalam setiap divisi Kurangnya pendalaman dan spesialisasi teknis Kurangnya koordinasi antara divisi-divisi
Matriks	Penggunaan sumber daya yang lebih efisien daripada satu hierarki Fleksibilitas, adaptabilitas terhadap lingkungan yang terus berubah Kerja sama antar-fungsi, keahlian tersedia di semua divisi	Rasa frustasi dan bingung karena adanya rantai perintah rangkap dua Konflik besar antara dua sisi matriks Terlalu banyak rapat, lebih banyak diskusi daripada aksi
Tim	Lebih sedikit batasan di antara departemen-departemen, lebih banyak kompromi Lebih cepat memberikan respons dan keputusan Moril dan antusiasme pegawai yang lebih baik	Kesetiaan dan konflik yang berlipat ganda Banyaknya waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk melakukan rapat-rapat Desentralisasi yang tidak terencana
Jaringan virtual	Bisa mendapatkan keahlian dari seluruh dunia Sangat fleksibel dan responsif Biaya tambahan dikurangi	Kurangnya pengendalian; tidak kokohnya batasan-batasan Tuntutan yang lebih besar bagi manajer Kesetiaan pegawai makin lemah

PENGORGANISASIAN UNTUK KOORDINASI HORIZONTAL

• Koordinasi adalah kualitas kolaborasi diantara departemen.

• Gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dibuat untuk menyelesaikan permasalahan jangka pendek yang terdiri atas beberapa departemen.

• Manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan aktivitas beberapa departemen untuk menyelesaikan proyek tertentu.

• Rekayasa ulang adalah perencanaan ulang proses bisnis yang dilakukan secara radikal untuk mendapatkan peningkatan harga, kualitas, layanan, dan kecepatan.

• Proses adalah kumpulan tugas-tugas dan aktivitas yang berkaitan dan bekerja bersama untuk mengubah masukan menjadi keluaran dan untuk menciptakan nilai.

BAB 7 PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI

Berpikir Strategis

Pemikiran strategis berarti menggunakan perspektif jangka panjang dan melihat gambaran besar dari perusahaan dan lingkungan kompetitif, serta memikirkan keselarasan antara keduanya.

Apakah Manajemen Strategis itu?

Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi yang memungkinkan kesesuaian sangat kompetitif antara perusahaan dan lingkungannya sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.

1. Tujuan strategis

Langkah pertama manajemen strategis adalah mendefinisikan strategi secara eksplisit, yakni rencana tindakan yang menerangkan tentang alokasi sumber daya serta berbagai aktivitas untuk menghadapi lingkungan, memperoleh keunggulan bersaing, dan mencapai tujuan perusahaan.

Keunggulan bersaing : adalah hal yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain dan memberi ciri khas bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar konsumen

Memanfaatkan kompetensi dasar : kompetensi dasar perusahaan adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan pesaingnya. 

Membangun sinergi : ketika bagian-bagian perusahaan berinteraksi untuk menghasilkan dampak bersama yang lebih besar daripada jumlah semua bagian yang bertindak sendiri-sendiri. 

Memberikan nilai : memberikan nilai kepada pelanggan merupakan inti dari strategi. Nilai dapat didefinisikan sebagai gabungan keuntungan yang diperoleh dan biaya yang dikeluarkan.

2. Tingkatan strategi

Para manajer strategis biasanya berpikir dalam kerangka 3 tingkatan strategi.

· Pada bidang usaha apa kita bergerak?

Merupakan pertanyaan yang diajukan manajer ketika memikirkan strategi tingkat perusahaan. Strategi tingkat perusahaan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan gabungan unit bisnis dan lini produk yang menyusun perusahaan.

· Bagaimana cara kita bersaing? Strategi tingkat-usaha berkaitan dengan setiap unit bisnis atau lini produk. Berhubungan dengan periklanan, arah dan tingkat penelitian dan pengembangan, perubahan produk, pengembangan produk baru, peralatan dan fasilitas, dan penambahan atau pengurangan lini produk dan layanan.

· Bagaimana kita mendukung strategi tingkat-usaha? Strategi tingkat-fungsi terkait dengan departemen-departemen fungsional utama di unit usaha.strategi fungsional mencakup semua fungsi utama, termasuk keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan produksi.

Proses manajemen strategis

Proses ini diawali dengan evaluasi yang dilakukan para manajer terhadap posisi perusahaan sekarang terkait misi, tujuan, dan strateginya. Kemudian memindai lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta mengenali faktor-faktor strategis yang perlu dirubah.

1. Perumusan dan Pelaksanaan strategi

Perumusan strategi mencakup perencanaan dan pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan perusahaan,serta membuat rencana strategis spesifik.

Pelaksanaan strategi yaitu penggunaan sarana manajerial dan organisasional untuk mengarahkan berbagai sumber daya agar dapat mencapai tujuan strategis.

2. Analisi SWOT

Dimulai dengan evaluasi faktor-faktor internal dan eksternal yang akan memengaruhi daya saing perusahaan. Analisis SWOT mencakup upaya-upaya untuk mengenali kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan kinerja perusahaan.

Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan adalah karekteristik internal positif yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan kinerja strategisnya, sedangkan kelemahan adalah karakteristik internal yang dapat menghambat atau membatasi kinerja perusahaan.

Kekuatan dan Ancaman Eksternal

Kekuatan adalah karekteristik lingkungan eksternal yang berpotensi membantu perusahaan mencapai atau melampaui tujuan strategisnya.

Ancaman adalah karakteristik lingkungan eksternal yang menghambat perusahaan mencapai tujuan strategisnya.

Merumuskan strategi tingkat-perusahaan

1. Strategi Portofolio

Strategi portofolio adalah gabungan unit usaha dan lini produk perusahaan yang berpadu secara logis untuk memberikan sinergi dan keunggulan bersaing bagi perusahaan.

2. Matriks BCG

Matriks BCG adalah konsep yang digagas oleh Boston Consulting Group untuk mengevaluasi dimensi tingkat pertumbuhan usaha dan pangsa pasar dari unit-unit usaha strategis.

Menempatkan perusahaan dalam 2 dimensi: tingkat pertumbuhan usaha dan pangsa pasar.

Tingkat pertumbuhan usaha adalah sejauh mana peningkatan industri secara keseluruhan, sementara pangsa pasar menentukan apakah suatu unit usaha lebih banyak atau lebih sedikit menguasai pasar dibandingkan dengan pesaingnya.

3. Strategi Diversifikasi

Diversifikasi adalah strategi beralih ke lini usaha baru

Diversifikasi terkait adalah beralih ke lini bisnis baru yang masih terkait dengan kegiatan usaha perusahaan

Diversifikasi terpisah adalah membuka lini usaha yang benar-benar baru

Integrasi vertikal adalah membuka lini usaha baru yang memproduksi pasokan yang diperlukan untuk produk atau mendistribusikan dan menjual produk tersebut.

Merumuskan Strategi tingkat-usaha

1. Lima Kekuatan Kompetitif porter

· Potensi pesaing baru

Kebutuhan modal dan penghematan ekonomi merupakan contoh dua potensi yang dapat mencegah munculnya pesaing baru.

· Daya Tawar Pembeli

Pelanggan yang cerdas menjadi pelanggan yang terberdayakan. Internet memungkinkan pelanggan untuk mengakses beragam informasi mengenai barang, jasa, dan pesaing sehingga meningkatkan daya tawar mereka.

· Daya Tawar Pemasok

Pemusatan pemasok dan ketersediaan pemasok pengganti merupakan faktor-faktor penting yang menentukan daya tawar pemasok

· Ancaman Produk Pengganti

kekuatan alternatif dan pengganti produk perusahaan dapat dipengaruhi oleh perubahan biaya atau tren misalnya peningkatan kesadaran pelanggan akan kesehatan dapat melunturkan loyalitas pelanggan.

· Persaingan antarkompetitor

Dipengaruhi oleh keempat faktor sebelumnya, disamping oleh biaya dan diferensiasi produk.

2. Strategi kompetitif

· Diferensiasi

melibatkan upaya untuk membedakan produk atau layanan perusahaan dengan produk atau layanan perusahaan lain

· Kepemimpinan biaya

Perusahaan berusaha keras mencari fasilitas-fasilitas yang efisien, mengurangi biaya, dan mengontrol produksi dengan ketat agar lebih efisien dari pesaingnya.

· Fokus

Perusahaan berkonsentrasi untuk pasar wilayah atau kelompok pembeli tertentu.

Tren Baru di Bidang Strategi

1. Inovasi dari Dalam

Pendekatan strategis yang disebut dengan kemampuan dinamis berarti bahwa para manajer berfokus pada melakukan lebih banyak upaya peningkatan dan pengembangan dengan memanfaatkan aset, kemampuan, dan kompetensi yang sudah dimiliki perusahaan guna memperoleh keunggulan bersaing yang terjaga.

2. Kemitraan Strategi

Inovasi internal tidak berarti bahwa perusahaan selalu bekerja sendiri. Kerja sama dengan perusahaan lain, bahkan terkadang dengan pesaing, merupakan unsur penting dari cara perusahaan sukses memasuki bidang usaha baru.

Strategi Global

1. Globalisasi

Standardisasi desain dan strategi pengiklanan produk diseluruh dunia.

Dasar strategi ini adalah anggapan adanya pasar global tunggal untuk produk konsumen dan industri.

2. Strategi Multidomestik

Persaingan di setiap negara ditangani secara terpisah dengan negara lain. 

3. Tips Penerapan Strategi secara Efektif

• Membangun komitmen terhadap strategi
• Menyusun rencana penerapan yang jelas
• Memperhatikan budaya
• Memanfaatkan pengetahuan dan keahlian
• Komunikasi, komunikasi, komunikasi

4. Strategi Transnasional

Strategi yang menggabungkan koordinasi global untuk mencapai efisiensi dengan fleksibilitas untuk memenuhi kebutuhan tertentu banyak negara.

Bertujuan mencapai integrasi global sekaligus daya respon nasional.

Penerapan Strategi

Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah penerapan strategi yaitu bagaimana strategi diterapkan atau dilaksanakan.

· Kepemimpinan

Adalah kemampuan untuk memengaruhi orang lain agar menunjukkan perilaku baru yang diperlukan dalam menerapkan strategi.

· Rancangan Struktural

Terkait dengan tanggung jawab para manajer, tingkat kewenangan mereka, serta konsolidasi dari berbagai fasilitas, departemen, dan divisi.

· Sistem Informasi dan Kendali

Mencakup sistem imbalan, gaji, anggaran untuk alokasi sumber daya, sistem teknologi informasi, serta peraturan, kebijakan, dan prosedur perusahaan.

· Sumber Daya Manusia

Sumber daya perusahaan adalah para pegawainya. Sumber daya manusia bertugas untuk merekrut, menyeleksi, melatih, memindahkan, mempromosikan, dan memecat pegawai dalam upaya mencapai tujuan strategis.

sumber : Era Baru Manajemen, Richard L. Daft. buku 1, edisi 9